Lorsque vous fixez des priorités annuelles ou trimestrielles, voici les trois éléments à tenir compte et les questions que vous devez vous poser.

Toutes les entreprises en hypercroissance avec lesquelles je travaille maîtrisent l'art de fixer régulièrement des priorités organisationnelles claires et spécifiques. Elles se rendent compte rapidement que d’en mettre trop démotive les troupes et donnent trimestre après trimestre le sentiment de non-accomplissement.

J’explique toujours l’importance de la loi de Little que j’avais appris très tôt dans ma carrière de coach Lean-Six-Sigma.

La Loi de Little, (1961) est la loi qui définit la théorie des files d’attente. Elle lie le temps d’attente, les en-cours et le débit du système. Cette expression est très intéressante. Elle nous montre que si l’on veut réduire le Lead Time (Délai), nous avons 2 choix; soit de réduire le WIP (les en-cours) ou soit d’augmenter le débit.

Ces entreprises savent très bien qu’elles ne peuvent pas tout faire ce qu'elles veulent. Et qu’il est préférable d’identifier un TOP 3 à 5 priorités pour le trimestre, de les compléter et surtout célébrer ce succès avec l’équipe que d’en mettre 20 et de les avoir compléter qu’à 5-20 % chacune sans satisfaction. Prenez un instant pour évaluer votre performance sur le choix des priorités à chaque trimestre.

Chaque année et chaque trimestre, ces entreprises très performantes recueillent des informations et des avis à l'interne comme à l'externe pour déterminer les besoins et les possibilités d'amélioration. Par le biais de discussions et de débats constructifs, les équipes de direction choisissent un ensemble d'orientations clés et de priorités pour l'organisation.

Une fois ces priorités déterminées, elles les transmettent aux différents départements et équipes, permettant à chaque niveau de définir un ensemble d'efforts plus ciblés pour soutenir ces objectifs clés. Ce faisant, chacun dans l'entreprise sait à quoi prêter attention et comment il peut apporter sa contribution. Les bonnes entreprises considèrent les questions suivantes dans l'ordre suivant pour déterminer ce qu'elles doivent mettre en tête de leur liste.

1. Comment fonctionne votre moteur économique?

La première chose à considérer est votre moteur économique de base. Demandez-vous quelles sont les cinq à huit activités clés qui donnent de l'élan à l'organisation et mettent de l'argent à la banque. Examinez chacune de ces étapes et évaluez comment elle fonctionne et ce qui peut être fait pour l'améliorer.

Vous devez également vous assurer que chaque étape est raisonnablement pondérée. Si votre équipe marketing génère plus de «leads» que votre équipe de ventes ne peut les traiter, vous devrez peut-être renforcer les ventes ou demander au marketing de faire plus de travail de qualification des « leads » afin que les vendeurs ne perdent pas de temps avec ces pistes à faible potentiel. Concentrez-vous sur l'optimisation au niveau du système, et non sur les performances ponctuelles.

2. Pouvez-vous améliorer votre excellence opérationnelle?

En supposant que votre moteur économique de base fonctionne bien, vous pouvez commencer à examiner les domaines clés où vous pouvez améliorer votre efficacité opérationnelle. À ce niveau, vous recherchez des processus qui soit consomment une quantité disproportionnée de ressources, soit présentent de fréquents problèmes de qualité et de cohérence.

L'objectif principal de cette étape est l'amélioration continue et la standardisation des processus. Les listes de contrôle et les procédures opérationnelles deviendront des outils essentiels pour trouver des gains d'efficacité et réduire les erreurs et les omissions. Il convient d'accorder une attention particulière aux transferts interservices et à la coordination des activités.

Par exemple, si votre équipe d'installation a des problèmes pour installer votre équipement parce que les spécifications sur place sont différentes de ce qui était spécifié sur les plans, prenez du recul. Allez parler à l'équipe de conception et aux responsables du site afin de trouver un meilleur moyen de documenter les conditions initiales et de saisir plus de détails. Il est bien préférable d'obtenir les informations dès le début et être proactif plutôt que d'apporter des modifications lors de l'installation.

Un outil clé à ce stade est de trouver une poignée d'indicateurs de performance clés (KPI) qui vous indiqueront l'efficacité de votre fonctionnement. J'aime bien ceux qui se concentrent sur le profit, comme le profit par employé, le profit par client, le profit par livraison, etc. Ils vous font réfléchir à des moyens d'obtenir des résultats concrets, et pas seulement de réduire les coûts.

3. Où pouvez-vous faire progresser votre stratégie à long terme?

Enfin, une fois que votre moteur économique fonctionne bien et que le « RUN THE BUSINESS » est en contrôle, vous pouvez vous concentrer sur des initiatives stratégiques « DEVELOP THE BUSINESS ». Il s'agit des éléments que vous devez mettre en œuvre dans votre entreprise afin de la mettre en phase avec le positionnement clé que vous souhaitez occuper dans le marché et les capacités qui vous permettront de créer de la valeur auprès de votre client cible.

Si vous avez créé un bon plan stratégique, vous aurez un ensemble de priorités autour des capacités clés et des activités différenciatrices qui vous donneront une position unique et précieuse sur le marché. Utilisez ces priorités pour évaluer votre situation actuelle et définir plusieurs trimestres de projets et d'étapes importantes. Utilisez-les ensuite pour créer des priorités annuelles et trimestrielles afin d'orienter votre action.

L’important est de bien régler les éléments de base pour que ça fonctionne bien. Ensuite, vous descendrez au fur et à mesure vers un travail plus stratégique, mais n'oubliez pas de revenir en arrière et de poser ces questions à chaque fois que vous planifiez. Les choses changent et si vous restez concentré sur le travail stratégique et que vous ne voyez pas de problème avec votre moteur économique de base, vous pourriez avoir de mauvaises surprises.