« Avoir les bonnes personnes dans l'autobus en premier. » - Jim Collins

Les rôles et responsabilités sont souvent mal définis. Quand j'organise un exercice avec tous les membres de l’équipe de direction, dans lequel je leur demande : qui est responsable de quoi dans les fonctions critiques de l’organisation? Je les fais travailler individuellement ou en petits groupes, et lorsque nous revenons à la table, il y a toujours de grandes différences dans la définition des rôles et des responsables de chaque secteur de l'entreprise. Des noms différents, des noms multiples, l'absence de noms et des noms erronés révèlent le manque de clarté dans la définition des rôles et l’imputabilité par fonction. Il en résulte des efforts redondants, des conflits et des pertes de temps.

En définissant avec soin les rôles des dirigeants et en délimitant clairement les domaines de responsabilité et les points de transfert entre les fonctions, nous créons une structure organisationnelle efficace que tout le monde peut suivre. L'attribution de responsabilités à un seul et unique propriétaire facilite grandement la gestion et la résolution des problèmes de cette responsabilité. Chacun sait sur quoi il doit se concentrer et où il peut compter sur un collègue pour l'exécution. Et au fur et à mesure que l'entreprise évolue, les rôles peuvent évoluer de manière claire et complète.

Lorsque je travaille avec des entreprises, j’observe également le manque d’imputabilité des équipes de direction. On dirait qu’il ne réalise pas que s’ils ne prennent pas les décisions difficiles, personne ne le fera à leur place. Il m'arrive souvent de voir augmenter le niveau de conflit au sein de ce type d’équipe. Dans un effort pour être un bon joueur d’équipe, les équipes évitent les désaccords, les confrontations et les opinions divergentes. Le problème est qu'elles ont créé une situation qui manque d'une véritable adhésion et d'un véritable engagement, ce qui rendra impossible la création d'une culture d’imputabilité. En essayant d'être gentil, personne n'est mis devant les faits et ses responsabilités.

Les équipes performantes sont engagées dans de nombreux débats constructifs. Cela ne signifie pas qu'elles se chicanent, mais plutôt qu'elles sont prêtes à exprimer des opinions différentes, à critiquer les stratégies et les plans, et à se remettre en question pour parvenir à de meilleures idées qui sont hautement résolues. En exprimant réellement leurs opinions, ils peuvent véritablement adhérer aux conclusions et aux plans. Cela favorise l'engagement et la responsabilisation. Sans ce débat rigoureux, vous n'atteindrez jamais des niveaux de performance plus élevés.

Les 4 questions importantes à se poser 

1. Avez-vous les bonnes fonctions dans votre organisation?

2. Est-ce que ces bonnes fonctions sont occupées par les bonnes personnes?

3. Est-ce que ces bonnes personnes font les bonnes tâches?

4. Est-ce que ces bonnes tâches sont bien mesurées?

Votre challenge pour croître 

1. Évaluer, avec l'outil le Tableau des responsabilités liées aux fonctions, si vous avez les bonnes personnes dans les bons sièges. Est-ce que vous seriez prêts à réembaucher chacune des personnes sans aucune hésitation? Est-ce qu'il y a plus de personne par fonction? Est-ce qu'il y a des fonctions inoccupées?

2. Faites l'évaluation de votre équipe avec le Topgrading. Est-ce que vous avez une équipe en santé? Combien de joueurs « superstars » avec-vous? Quels sont vos plans pour éliminer les joueurs toxiques?

Lectures complémentaires

• L'ABC de la gestion des talents
• Comprendre la différence entre l'imputabilité et la responsabilisation
• Topgrading : les 7 questions pour identifier les individus à développer et ceux à remplacer

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